卓盛国际一人公司爆火：最小组织跑出完整商业闭环

当前，全国代表性地区双创孵化等相关领域掀起OPC（OnePerson Company，一人公司）浪潮。我们应该如何合理认知OPC，如何理解OPC生存和发展的要件及其相互关联？

很多人将OPC误解为“一个人做所有事”。其实，“一人”描述的是组织内生结构，指没有内部团队/部门，而非外部协作缺失。现实中，很多“一人公司”通过外包、平台服务、合作伙伴来完成链条，只是不形成内部雇佣关系。

因此，OPC应被视为以单一核心经营者为中心，承担关键决策与关键交付；在“数智技术（SaaS/自动化/AI）+外部协作网络（自由职业者/供应商/渠道/平台）”支持下完成价值创造、交付与价值获取的最小组织单元。

在统计口径上，OPC通常属于小微/微型企业范畴；但在经营逻辑上，是“极简内核+外部协作”的结构，呈现更多向外管理的特点。

OPC为何受到热捧

当前，OPC热潮的出现主要缘于四大因素。

一是数智浪潮带来的底座变化。云服务、SaaS、自动化工具和生成式AI的出现，让很多公司能力变成了按需购买的服务。创业者得以从重复性的写作、整理、归类等琐碎工作中释放出来，把时间用在更重要的价值判断、结构设计与客户沟通上。

二是经济发展引擎的转变。很多行业的新增需求不再集中在同质化的大盘，而是更加分散的、细分的、场景化的服务。客户不一定要最便宜，但要更懂他、响应更快、交付更稳、沟通更省心。经济引擎从规模转向专业与确定性，会天然偏好这种“高匹配度的小型供给者”。

三是全球格局带来的不确定性与重组压力。宏观波动、行业周期、平台规则变化、供应链与市场结构调整，都让企业在长期固定成本上更谨慎，也让组织可重组变成一种优势。OPC的天然特征就是轻：内部固定成本低，方向调整快，能在客群、渠道、产品形态之间更灵活地切换；同时，远程协作与跨地域服务的常态化，又便于更容易以市场化方式获得外部能力。这使得OPC在不确定的环境里更像一种“敏捷结构”：核心很小，但可以随任务临时组装出足够的作业能力。

四是生态化趋势的强化，它把OPC从“一个人经营”真正推向了“在网络里经营”。生态化趋势意味着竞争越来越像“系统对系统”：不是你个人能力强不强，而是你能不能把工具、伙伴与平台规则组织成一个稳定运转的活动系统。

因此，对于OPC建设而言，数智底座、机遇识别和商业模式确立，以及生态化运营，是最为核心的三个议题。数智底座决定了OPC是否能够真正实现和运转，机遇识别和商业模式确定决定了OPC迈向哪里，而生态化运营决定了OPC是否动得起来。

构建坚实的数智底座

小微企业和OPC大多用的都是通用成熟工具（表格/CRM、任务看板、知识库、AI助手等），工具本身差别不大，真正拉开差距的是创业者的“编排能力”。当前，人们对OPC数智底座存在几个常见的误解。

最常见的第一个误解是“不用流程，靠经验就行”。经验当然重要，但在OPC里经验如果不被固化成步骤与标准，就会变成不可复制的个人手艺：忙起来就忘、交付一多就乱、质量完全看当天状态。

第二个误解是“AI万能”。AI确实能显著降低起草、整理、归类、初步分析的成本，但当你输入不清时，输出的往往不是理想的回复。此外，依旧少不了人来把关，重要结论要人工复核。

第三个误解是“无需战略，边走边看”。OPC最稀缺的不是资金，而是注意力；没有聚焦就会被机会牵着走，最后看似很忙，实则在低毛利、低复用的杂活里越陷越深。研究指出，受资源约束的小企业更需要有意识的战略管理实践来支撑持续生存与增长。对OPC来说战略不用宏大，只要定死一个主战场、一个细分人群、一个场景、一个交付包，并用少数指标（获客成本、毛利、回款）持续验证。

第四个误解是“模式可以高度灵活，客户要啥我就做啥”。灵活本身不是错，但OPC承受不起每单重做的成本：越是高度定制，交付越不可控，知识越难沉淀，利润越容易被返工吞掉。正确做法是：把业务拆成“必选的固定模块+可选的增配模块”，固定模块必须标准化并形成模板与SOP；如果客户需求触及你无法控制风险或成本的部分，就要敢于拒绝或重新定价。

而要构建坚实的数智底座，需要做到以下几点。

首先，AI能力边界必须划清楚。我们可以把工作分成三类：可交给AI起草但必须复核的（如总结、初稿、分类、资料整理、回复草案）；AI可参与但必须由人拍板的（如报价策略、方案取舍、对外承诺）；原则上不让AI独立完成的（涉及合规/隐私/财税法律结论、敏感数据、对客户产生重大后果的判断）。

其次是模式，也就是怎么卖、怎么交付。一个简单做法是把服务拆成两类：固定模块（每单必做、必须标准化）和可选模块（按需加价、边界清楚）。不同模块如何人机协同，需要不断细化。

这就涉及对业务流程的明晰。通常，我们可以把业务分成四段：获客—转化—交付—复购，每一段各自固定三件事：做什么、做到什么算完成、记录放哪里。比如获客至少要记来源和联系方式；转化要记需求要点、报价、关键承诺；交付要有交付清单、版本命名、验收记录；复购要有复盘结论和下一次触达时间。只要这四段业务有了固定动作和留痕，就不会手忙脚乱。

最后是战略升级方向。这一点最具争议，因为相当一部分业界人士认为，创业基于生存哲学，无需太多战略思考，否则会作茧自缚。对于OPC而言，似乎更应如此。然而，在一个大家都能用智能手段“武装”自己的时代，没有战略思考，会如同无头苍蝇，忙并迷失着。对于创业型公司而言，战略思考应始终与商业模式的确定和迭代高度相关，核心应围绕：客户、用户是谁，我现在能为他做什么，下一步能做什么，以及客户、用户还可以是谁，必须与谁合作来实现。而这一切，又源于你对机遇的识别和评估。

市场机遇与商业机遇

市场机遇回答“有没有人需要”，商业机遇回答“能不能用可接受的成本稳定交付，并且把钱收回来”。市场机遇通常来自趋势、痛点或供需缺口：比如某类客户确实在增加、某种服务确实更刚需、某条政策/技术变化确实带来新需求。对于OPC而言，商业机遇不仅要知道客户要什么，还要能把它做成可复制的交付流程、可接受的成本结构、可持续的回款节奏。

华为做战略时常用“五看三定”的市场洞察方法：看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看机会、看自己；定控制点、定目标、定策略。

这套方法对大公司很管用，但对OPC来说，他们没有团队，没有充足时间做整套推演。

为此，OPC可以借华为的思路做“减重”：两看一导一定，即先看“想做的”（想实现的场景和产品/想解决的问题）和“善做的”（独特的技艺或技术/成本或区位优势/质量或交付速度优势/特殊产品或服务），再找专家（具有丰富的学界和业界视角）进行讨论获得洞见性的引导，然后进一步评估、定夺“要做的”（以及“当下不做的”）。

这就涉及商业模式的确立问题了。机遇识别和研判所做的一切努力，最后都要沉淀成一套明确的赚钱方式，即商业模式。OPC商业模式存在以下几个特征：

首先，OPC的价值主张往往难以“大而全”，反而更适合选一个最能被客户感知，也最容易被你持续兑现的优势，例如“更快”“更省心”“更稳”“更懂某个细分行业”“更合规”“更可视化”。一旦主打维度确定，其内容、报价、案例、交付方式都围绕它展开，这样客户决策成本更低，交付也更容易标准化。

其次，OPC通常只有一个或半个业务维度，也就是只做一条最短闭环。OPC在价值链上只牢牢抓住一段最关键的环节，其他环节交给客户，或者合作伙伴。

再次，OPC的资源池天然有限，要把时间投入到最值钱、最不可替代的部分，比如客户选择、关键方案、质量把关、方法论沉淀、关键关系与品牌；把其他部分尽量做成可复用资产（模板、SOP、案例库、报价单、检查清单），或者与可信赖的伙伴合作，再用流程和标准将该合作变得可控和可续。

此外，由于OPC上述类似“单细胞生物”的特征，而如今又是一个客、用户“既要又要还要更要”的时代，那就不得不“一个好汉，N个帮”。因此，OPC合作伙伴大体会比传统小微企业更多，而且在业务中占比更大。获客可能依赖平台和渠道，交付可能依赖自由职业者或供应商，合规与财税依赖专业服务，工具能力依赖SaaS与AI。因此，OPC可以卸掉内部治理的成本和麻烦，却无法省掉完整价值流程和业务网络中与合作伙伴的相互管理。这就涉及生态化协作与共赢。

生态化协作和共赢

商业模式讲的是怎么赚钱，生态讲的是为了赚钱，要靠谁、怎么分工、怎么把规模做起来还不失控。在非OPC语境下，生态可以理解成是商业模式的放大和升级：生意小的时候，靠自己也能跑；一旦客户变多、需求变杂、交付变复杂，就必须借助平台、工具和合作伙伴。

但OPC具有先天生态化生存和发展的特征：若不合作，就做不成、做不大、做不稳。因为只主打一个价值点或一个维度，业务只做最小可行价值链的一段，为了让客户、用户满意，只能把外部能力接进来，比如平台给你流量和交易工具，伙伴补齐你做不了的环节，SaaS和AI替你承担大量重复劳动，财税法务等专业服务帮你控制风险。

商业生态的分类有若干，针对不同基础特征的生态，OPC可以基于自己的商业模式，选择适合的生态类型以及自我的生态位和角色，融入其中。供应链思维下，追求的是能控住交付，核心能力是标准和验收；生态思维下，追求的是能对齐协作，核心能力是接口和分工。尽管OPC在全流程中若干点位可承担相应的角色，但显然一个OPC是无法承担所有的，这就需要若干点位配置OPC以及确保它们之间的有机协同。所幸的是，数智时代的通用技术和工具使这项复杂的工作大大简化。

（作者系西交利物浦大学博士生导师，英国高等教育学院高级院士）

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